オフショア
2005年09月21日
疲レタ。
今日はだらだらと。
さて、以前お話しましたが、現在「初級１」あたりを漂っている私ですが、本日やっと「初級１」が終わりました。
「初級１」、中国語語学学校の話です。
「あぁ、来週は「初級１」のテストか。ちょっとメンドクセェな」
なんて思っていましたが、先生が言います。
先生：「復習はゆっくりやった方がいい？」
ゆっくりも何も自分のペースでやりますから。
ん？学校でやるって言ってます？
サッチモ：「復習って学校でやるの？」
先生：「そうだよ。普通は全部で24時間ぐらい」
ってそれ全１２章しかないから１章について１日（１日２時間なので）かけるっていってます？
無駄話＆練習問題＆章毎のテストがないことを考えれば今までかかった時間と同じなんですけど．．．．．．
先生：「でも復習を自分で全然しない人は今までかかった時間と同じぐらいかかるんだよね」
うーん。
テスト前に復習を学校でやるなんて至れり尽くせりだけど、「自分でやるから先進んでくれ」なんて無しですかね？
でもそこまで言われるとどんなレベルのテストをするのか非常に気になります。
ま、授業でやるって言ってんだからそれはそれでやりますよ。
つーことでまだしばらく「初級１」を抜け出せません。
たしかその後「初級２」「中級１」「中級２」「上級」だったかな。
なげぇな。
ま、徐々にやってくしか無いんですけどね。
そうそう、話は変わりますが、最近疲れが全く抜けないんですよ。
単に年を取ったせいだとは思わないんですけどね。
最近仕事をしていても発注先の中国（私が常駐している）の会社が１年前、つまり私が来た頃に比べてほとんど成長してないんですよ。
問題が発生した時の報告が無いのは当たり前で、そもそも問題が発生した時にそんなに重大な問題ではないと思っている様子。
問題の重大さを自分で判断できるほど経験あったっけ？
今回のプロジェクトは以前に比べて管理が楽になったのは事実なんですが、その背景には
・設計書がきめ細かい
・そもそも仕様が以前に比べると簡単
など原因は彼らの成長を裏付けるものにはならないんです。
問題が発生しても俺が何とかすると思ってるんでしょうか？
俺も客なんですけどね。
通訳も、マネージャも前回のプロジェクトから比べて成長したんじゃない？と思う奴らは違うプロジェクトにアサインされるか辞めちゃいます。
辞める理由は会社が嫌になった訳ではなく、いろんな理由によるもので納得はできます。
でも違うプロジェクトにアサイン、つまり配置換えについてはせっかく育ったやつを他のプロジェクトに回すということは俺に常に教育係を求めてます？
この会社の副社長、いい人です。そんな彼が言います。
「会社に組織力が付いてきた」
「俺も現場に入る」
私からすると
現状の組織力：
マネージャ職のヤツが会社の中で組織の中での立ち振る舞いが若干できるようになった。
俺も現場に入る：
実行されてませんから。。。。っていうか全くノータッチだよね。
さらに最近通訳として入った女性。
英語が堪能で日本語もいけるといってましたが、
仕事で使えません。
それに
俺、英語話せませんから。
そもそも英語で話すんだったらITを知ってるマネージャと片言の英語で話した方が、お互い意味は通じます。
それに翻訳させても、分からないところは中文そのまま残して納品してくるし。
他に日本語できるやついるよね？
何で聞かないの？
せめて分からないところが有るんだったらそのまま納品せずに俺に聞くぐらいは最低しなきゃいけないんじゃないの？
１年前から同じこと言ってますが、ナレッジの共有はされません。
という感じで、結局プロジェクトの運営には全く関係ありません。
むしろ悪化しているといった方が良いのでしょうか。
中国でのオフショアのメリットってコストメリット以外に無いんだと思います。
今後、「品質はやっぱり中国」みたいな方向になれば別でしょうけどこの会社でそれは当分望めません。
さらには最近はベトナムやタイでもオフショアが盛んです。
つまりコストメリットだけを考えればそっちのがいいわけです。
どうすんのかな？
以前のプロジェクトの問題点って彼らに渡して有るんだからせめて新しく入ってきたやつにはそれ教えてあげないと。
俺にまた同じこと注意して教育して欲しいの？
嫌だ
自分達で気づかないと先は無いですよ。
できない人たちじゃないんだから。
怠けてるだけなんだから。
つうことで明日は違う仕事で気分転換します。
仕事で気分転換？
癒してください。
↓
結局愚痴ですか？（ブログランキング）
2005年09月03日
疲マスタ、イヤ、ホントニ。
さて、久々に仕事の話。
現在のプロジェクトにおける主な問題点。
１．進捗報告が無い
２．課題管理がされていない
３．会社として問題意識がない
今回のプロジェクトは設計書も丁寧に書いたし、仕様自体も難しくない。さらにはスケジュールも若干余裕が有る。
そして前回のプロジェクトで散々教えたプロジェクトの管理の方法についてどれだけ理解しているんだろうということも踏まえ、ある程度
放置プレイ
を決め込んでいました。
んで結果は上記の通り、
何も向上していない。
１．進捗報告が無い
スケジュールに対する実績だけが送られてくる。全く予定通りだったとしても報告は必要なわけです。ましてや問題が発生しているならなおさらです。
以前、この会社のマネージャが言いました。
マネジャ：「簡単に解決する問題だから報告の必要なし」
いや、別にいいけどね。全部責任とってくれるんだったら。でももし問題が解決できない、もしくは見込んだスケジュール内で解決できなかったらそれ全部キミの責任だよ。だって問題が発生したこと聞いてないから。
報告が自分のリスクヘッジになることも散々教えたよね。
これね、自分の上に立つ人間がダメな場合は特に有効なのよ。基本的にはプロジェクトにかかわった場合、どのポジションでアサインされてもそれが自分のプロジェクトだと思ってやったほうが見えることが多いし、自分の為にはなるんですけど、どうしても線を引かないといけないことって有るわけですよ。
例えば、分かりやすくあるプロジェクトでのプロジェクトマネージャとその下にいるリーダの関係を考えてみる。
自分がリーダとしてアサインされました。PMが全然ダメ。でもこのプロジェクトを絶対に成功させたい。そこでPMに成り代わりこのプロジェクトを自分で仕切ってうまく収めよう。
正しいです。非常に。
が、
与えられた役割ってモノにはそれに伴う責任が有るわけです。つまり、勝手にPMの動きをすれば自分の責任範囲を超えてそれをやることになるわけですから、失敗した場合、
「こいつが勝手にやったこと。全部こいつが悪い」
となってしまう可能性があります。
なのでPMには
「こういう問題が有るからこう対処します」
ぐらいの報告は必ず上げます。これはPMに何かを期待するわけではなく、「問題をPMが知っていた」という事実を作る為に行います。
例えばそれで失敗した場合、
「PMはどんな問題が発生していたか、リーダがどういう対処をしようとしていたかを知っていたのに何もしなかった」
という結果に持ち込むこともできます。
さらにまわりの人間に自分がそういう動きをせざるを得ないということを認識させることができればさらにいいです。
問題のケースによって、自分がいる組織によってその立ち振る舞いは変わりますが、それでも自分に責任を負わされるのであれば、その組織自体が基本的にダメか、わざと責任が追わされるように誰かが、PMなのかその上なのか、そういう振る舞いをしている人がいるはずです。その辺は気をつけましょう。
これは基本的にPMとリーダだけではなく、他のポジションでも当てはまることです。
２．課題管理がされていない
進捗報告にも通じる話ですが、何か問題が起こった場合、スケジュールへの影響の有無にかかわらず、問題が発生した時点で課題としてあげないと。
ダメじゃん
なんで？
プロジェクトにかかわる全ての人間が前述したように
「これは自分のプロジェクトだ。なんとしても成功させたい」
と思っていることはほぼありません。もしそうであれば極端な話、課題管理なんて必要ありません。
課題管理の目的は課題を列挙することではないでしょ。よくあるのが課題が挙がっているだけの「課題管理表」ですが、これは
意味がありません
重要なのはその課題を「誰がやらなければならないのか」ということです。たまに課題が発生した当初、これは誰がやると明記されているもそれっきり進まないという状況に出くわします。
こういう場合に多いのは最初にその課題を解決しなければいけない人間の次のアクションが記載されていないというものです。状況は常に変化するわけでし、その課題にかかわる人間も１人とは限りません。
つまり「誰が」に加えて「いつ、何を」も課題の状況を踏まえ常に更新することです。
そうすれば課題管理表を見るだけでも今、誰がその課題にどう取り組んでいるのかがわかります。そうすれば課題が解決されない場合、誰の責任なのかが簡単にわかります。
３．会社として問題意識がない
この会社の副社長が言います。
副社長：「今、マネージャがダメ、だから私も現場に入ります」
ですが、結局問題が発生した時に
副社長：「彼らは未だわかっていない。遺憾です」
ぐらいのセリフが飛び出すわけです。
「現場に入る」ってどんな意味だったんでしょうか。
ここで私の選択肢は２つ。
�仝世ぢ海韻譴个い弔�は分かってくれるということで今回の問題点をしつこく追及して原因を提示し、今後の改善に期待する。
�■映�間同じことを言ってできないのだから、今できること以上を要求せず、できることだけを要求する。
これは状況によっても違いますけどね。
例えば、その中国の会社が子会社だった場合、選択肢は�，靴�ないわけです。子会社でなくともその会社を育てようと思っている場合も同じです。
�△鯀�択してもコストメリットが有るのであれば�△鯀�択する意味もありますよね。そもそも現状のオフショアの目的はそこにあるわけですから。
�，両豺腓肋�来的にさらにコストを下げる場合には必須ですね。細かい指示をしなくても管理できるようになるのであれば発注側の管理コストが著しく下がりますからね。
ま、他にも状況によって色々あるとは思いますが。
選択肢が２つ有るといいましたが、実際は�，靴�ないんですね。なぜって私が�△鯀�択した場合、当然発注側の会社にそれを伝えて今後はそういう発注の仕方をするように言わなければならないわけですが、その時点で予想されるのは
発注側：「それってオフショアの意味あんのか？」
今はコストだけだったら他にやすい国もありますからね。
ははは。。。
私が抱える問題の本質とはこれいかに。
帰ってきたばかりで（今日は９/５）で疲れてるので文章にまとまりがありませんがお許しを。
たまには仕事の話もして見ます。
いかがでしょう
今日新しい部屋の写真を撮ってきたので次はそれで行きます。
2005年06月05日
問題の本質
2005年05月12日
上海で思う人の育て方
2005年05月07日
できるひとできないひと＋良い上司悪い上司
2005年04月23日
体制とその役割＋バカ話
今日はちょっとまじめに仕事の話。
※話を始める前に今の会社の主な業務と私の仕事内容を簡単に説明します
■業務内容
クライアントから業務システムをオーダーされ、要求に従いシステム構築する会社である。売り上げの大半は日本の企業からである。
■私の仕事
私は日本のある会社と個人的に専属契約を結んでいる。そしてその会社から発注されたシステムを中国で作る際の監査を行い、プロジェクトが軌道をそれたとき、もしくは正しく進むように軌道修正するのが仕事である。他にも契約先の日本の会社が新規に始めようとしている中国での事業のリサーチ、サポート時にはそのプロジェクトを自ら行うこともある
ちなみに今の日本の会社と契約をする前、日本で「ぷろじぇくとまねーじゃ」を生業としていた。
システム開発のプロジェクトではクライアントへの提案時に開発する際の体制を提示することが多い。
例えば、プロジェクト全体を統括するプロジェクトマネージャは誰で、この業務システムを担当するリーダは誰でといった具合に。
さて上海に来ました。
上海ライフを堪能するまもなく早速システム開発の依頼。
中国企業に体制図の提示を求めた。
私は中国語が話せない。正確には日常生活を行うには困らないが、仕事を全て中国語で話すことはできない。
「日常生活ができるんだったら仕事でもある程度話せるでしょ？」
と考える方もいるかもしれないが、これは人によって違うだろうが、私は簡単に言うとフリーランスである。例えば私の適当な中国語により、システム開発に重大な問題が発生したとする。その責任は誰にあるか？当然私にある。そのため、仕事では必ず、通訳をつけるように要求するし、日本の会社とも中国語が話せることを前提として契約はしていない。
さて話を戻すが、体制の中にも上記にあるように通訳が組み込まれている。私が考える、というよりも私が中国側企業に求めた通訳の役割は以下の通りだ。
・設計書の翻訳
・私の通訳
・私が中国側企業に出したメールの翻訳
さらに注意事項として
・わからない言葉、どちらとも取れる言葉は必ず聴きなおす。
・「通訳をして欲しい」と私が言ったとき、私が話したことについてどんなことでも全てを通訳する
実際はもっと細かい注文をしているがざっくりと言えば上記のようになる。
仮に通訳の彼をA君としよう。ある日、中国側のプロジェクトマネージャ（以下PM）にシステムの仕様について伝えなければならないことがあり、A君に通訳を頼んだ。
仮にも片言の中国語がわかる私はA君が私が話したこととは違うことをPMに伝えていることに気づいた。
私 ：「なぜ、私が言ったことをそのまま伝えてくれないのか？」
A君：「私はシステムの通訳をして半年経つ。そして本プロジェクトについて設計書の翻訳を行った。だから誰よりもこのシステムに詳しい」
これは完全な誤りである。開発を一部ストップし、他にもこのようなことが無かったか洗い出した結果、いくつか問題が発見され、速やかに訂正した。以下は後日のA君の発言である。
A君：「この前あたなに指摘され、システムの仕様に対して自信がなくなったのでこれからは全てそのまま伝えることにします」
私はPMと要員をアサインした副社長を呼んで話をした。副社長によるとA君をこれからSEとして育てていきたいということだった。
ここでの重大な問題はA君にSEとしての能力が十分でないということではない。もとより彼は通訳としてアサインされており、私も彼にそれ以上の能力を求めてはいない。それは事前に明確に説明した。
では何が問題なのか？それは体制の役割について私と彼らの理解の相違である。
彼ら：体制で与えられた役割以上の役割を果たすのはすごいこと
私 ：体制で与えられた役割以上の役割を自分の上位の人間の許可無く行うことは悪である。
私の考えはこうだ。
役割にはその役割に見合った責任が同時に付加されている。つまり、体制上の上位の人間の許可無く、自分の役割以上のことをするということは、同時に自分の責任範囲を超えたことをするのと同じである。これは本から得た知識というレベルの話ではない。実際に自分がPMをやってきて地獄を見てきた結果、確信として得たものである。
ではなぜそれが問題なのか？
理由は簡単だ。問題が起きたときの責任の所在が不明確になるからだ。中には「能力があるのに何が問題なんだ」と言う人もいるだろう。だが個人的にはそれは間違いだと考える。能力があるのなら体制上その能力を生かす役割と責任を与えればいい。上の実例では通訳としてアサインされた人間が仕様をコミットしてしまったのである。当然、彼に仕様をコミットする権限は無い。そして問題が起こった。
同じような例でよくある問題はクライアント側の体制である。システム担当者が仕様をコミットするのに権限を持っていない。そのため、体制の外にいる実業務の担当者が体制上システムをコミットする人間にクレームをつけ先に進めないことがある。例えば営業支援システムを開発する際の情報システム部と現場の営業の関係がこれに当たる。この場合、営業の責任者を体制に組み込み、システム仕様に対して責任を持たせるか情報システム部に現場営業を押さえ込む権限を持たせない限りうまくはいかない。
中国のシステム開発業者全てがというわけではなく、あくまで今まで私が仕事をした中国のシステム開発業者に限ってだが、プロジェクト管理と体制についての考え方がほとんど無い、または知識として知っていても実行できないことがほとんどである。これらが理解されなくても開発がうまくいくケースは当然あるだろう。だが、リスクを回避する為に管理と体制は必須である。これは中国に限らず日本の開発でも当然同じだ。
今契約している中国企業の社長、副社長はこれらを社内の教育として取り組むことを確約してくれた。そしてこのプロジェクトも何とか収まった。
同業者の方、意見交換を求む。
以下はバカ話。
この前、オフィスが入ってるビルの喫煙所での1コマ。
中国人の同僚：「鬼塚好き？俺好きなんだよね。」
satchmo_sh ：「好きだけどアルバムとかは持ってない」
中国人の同僚：「あぁ主題かもいいよね」
satchmo_sh ：「どれ？」
中国人の同僚：「どれって主題歌だって」
かみあわね〜
中国人の同僚：「GTOだって。」
satchmo_sh ：「GTO？(G)五時に(T)多摩で(O)OK?」
↑
日本語言ったので放置プレイ状態
GTO←当然待ち合わせの確認ではなく、ドラマのGTO
鬼塚←鬼塚英吉（主役の名前、ちなみに主役は反町隆）
いきなり「鬼塚好き？」ってきくお前のセンスに完敗。
そして
そりまちっ。あんたいけてるらしいよ。
「えいきち」繋がりで。
（つながってねーよ）
昔、吉田栄作ってのがいた。
彼は言ってのけた。
「俺はビックになる。でっかい家かって、いい車乗って....」
夢が実現したかは知らないが、
そりまちっ。あんたおんなじ臭いがするよ。ポイズン！
熱いやつ大好き。冬は特に。
明日は、あん？もう5時過ぎてるし。ねみーし。
反日デモが騒がれる中、ぷーさんに拉致られてピクニックにGO!
なげーな......
